Menjadikan Pengurusan Sektor Pengurusan Pembangunan Kemanusiaan Jabatan Pelajaran Perlis Efisien, Cemerlang dan Berkualiti Secara Menyeluruh

Merealisasikan Pengurusan Yang Cemerlang Berteraskan Tenaga Profesional Yang Berdaya Maju dan Berkesan Berlandaskan Perkhidmatan Yang Efisien

1. Membangunkan potensi pelajar-pelajar serta membimbing mereka menjadi insan yang cemerlang dalam bidang kokurikulum sukan dan sahsiah.
2. Mempastikan urusan perkhidmatan nasihat, bimbingan dan kebajikan dapat dimafaatkan oleh pelajar
3. Mempastikan kemudahan infrastruktur sekolah diperlengkapkan mengikut keperluan.
4. Mempastikan pengurusan dan perlaksanaan kokurikulum dan sukan di sekolah dilaksanakan dengan berkesan
5. Mempastikan pengurusan dan perlaksanaan hal-hal berkaitan dengan kebajikan murid seperti SPBT,RMT, Biasiswa, Asrama, Kesihatan, pemakanan dan keselamatan murid di urus dengan baik dan memenuhi keperluan
6. Mempastikan program dan aktiviti Pendidikan Pencegahan Dadah di peringkat awalan dilaksanakan dengan teratur merangkumi aspek-aspek Pendidikan Pencegahan Dadah Dalam P&P. Motivasi keselamatan, Ujian Air Kencing. Bimbingan dan Pemulihan.
7. Mempastikan murid-murid berinteraksi dan berkomunikasi dalam pelbagai situasi ke arah hubungan baik dengan persekitaran dan mementingkan perpaduan.
8. Mempastikan peruntukan kewangan yang diperolehi daripada pelbagai sumber dimanfaatkan sepeneuhnya mengikut prosedur yang ditetapkan.
9. Mempastikan pengurusan Pusat Kokurikulum Jabatan sentiasa mampu memenuhi keperluan pembangunan potensi pelajar-pelajar, guru-guru dan staf lain yang memerlukannya.

DARI MEJA HEM - 2010
GURU BESAR / PENGETUA :
MENCERNA ILMU MELAKAR PERUBAHAN.

      KRITIKAN terhadap persekolahan semakin ketara sekitar tahun 60-an, sikap masyarakat menjadi persimistik kepada pemikiran yang mengatakan latar belakang dan pengaruh sosial menentukan pencapaian murid-murid lebih daripada pengajaran rasmi di sekolah (Madaus, Airasian & Kellaghan, 1980). Kemudian sekitar tahun-tahun 70-an dan 80-an daripada kajian-kajian oleh Edmonds (1979) dan Goodlad (1984) mendapati bahawa tanpa mengambil kira latar belakang murid sesetengah sekolah lebih 'berkesan' atau 'memuaskan' daripada yang lain. Di Britain, Rutter, Maughan, Mortimore dan Oustan (1979) telah mengenepikan mitos bahawa  sekolah-sekolah mempunyai pengaruh ‘terhad’ ke atas pembentukan diri insan (murid). .

Berdasarkan kajian- kajian muktahir, iaitu kajian -kajian yang dijalankan di Amerika Syarikat (Edmonds, 1979; Goodlad, 1984), Eropah (Creemers, 1992), Britain (Rutter, Maughan, Mortimore & Ouston, 1979; Mortimore, Sammons, Stoll, Lewis & Ecob, 1998) dan di Kanada (Renihan, Renihan & Waldron, 1986) telah mendapati “bahawa sesebuah sekolah di mana seseorang murid itu belajar sebenarnya memberi kesan kepada pembentukan dan pencapaian “(Rutter et.al.1979).

Fenomena ini menunjukkan dengan jelas bahawa peranan sekolah rendah dan menengah mempunyai peranan yang sangat besar dan berat untuk memastikan arah aliran pencapaian dan pemikiran murid mencapai tahap terbaik sejajar dengan kehendak masyarakat dan dasar kerajaan yang didokong oleh Kementerian Pelajaran Malaysia. Abdul Rahman Arshad (1989) mengatakan, "Kalau kita hendak menebus mutu pendidikan negara ini, yang paling penting bukan di sekolah menengah. Apa  sebabnya?" 

Pada hemat beliau beberapa keadaan di sekolah-sekolah rendah memerlukan 'perubahan' dan 'pembangunan' yang amat mendesak jika 'keberkesanan' sekolah wujud , teratur dan terancang sekaligus mutu pendidikan dan pencapaian para pelajar dapat dipertingkatkan. Keadaan yang perlu di beri perhatian oleh Guru Besar/Pengetua (selepas ini GB/P)pada pandangan beliau ialah:

• Suasana di sekolah rendah ini dari segi persekitarannya tidak begitu menggalakkan;
• Oleh kerana tahap akademik juga rendah, maka profesionalismenya juga rendah;
• Sekolah-sekolah itu kecil; oleh itu kaitan dan perhubungan dari segi membangunkan fikiran hampir tidak ada;
• Terdapat guru-guru di sekolah rendah yang kurang mendapat latihan dalam perkhidmatan. Majlis Guru Besar hendaklah dibangunkan secaras lebih luas, jangan jadi satu badan yang "ceremony"; badan yang bertemu hanya untuk melantik jawatankuasa, tetapi majlis ini mempunyai orang yang perlu melihat dari segi kesesuaian buku teks, sistem mengajar, kaedah-kaedah yang digunakan, perbincangan mengenai pencapaian. Inilah keutamaan untuk meningkatkan profesionalisme.

Semua ini berkait rapat dengan apa yang kita panggil 'profesionalisme'. Inilah aspek yang patut ditekan dan diutamakan dalam seluruh ruang dan masa setiap orang guru ketika bertugas di sekolah lebih-lebih lagi bagi GB/P yang menjadi ‘Pemimpin Perdana’ di sekolahnya. Bertitik tolak dari konsep pemimpin besar ini lah, kekadang pesepsi terhadap jawatan itu menjadikan seseorang yang menjawat jawatan GB/P berada di dalam dilema kerana pengharapan yang tinggi dari pelbagai pihak agar melakukan perubahan sedangkan untuk melakukan perubahan bukan satu perkara yang mudah kerana ianya melibatkan pelbagai elemen yang perlu dihablurkan.

Keadaan ini makin ‘perit’ bila konteks perubahan yang diingini itu di kecilkan dan difokuskan kepada tahap pencapaian murid dalam bidang akademik tanpa melibatkan elemen atau indikator perubahan lain yang matlamatnya adalah sama. Suka atau tidak kita harus mengakui nilaian sekeping kertas lebih bermakna dalam proses mengetuk pintu kerjaya. Walaubagaimanapun seperti keluaran yang lepas saya menekankan kefungsian guru yang ditempatkan disekolah yang terdiri dari pelbagai bidang dan fungsinya adalah untuk memastikan matlamat JERI itu dapat dicapai. Untuk terus membicarakan GB/P sebagai pemangkin perubahan saya fikir elok rasanya kita mengenali jawatan GB/P terlebih dahulu.

 Siapakah Guru Besar/Pengetua ?..

Gelaran jawatan dan kebolehan menjawat jawatan sebagai sebagai GB/P merupakan satu peluang dan kedudukan paling tinggi dalam sistem persekolahan sekolah rendah/menengah di Malaysia. Bilamana kerajaan memperkenalkan peningkatan gred DG 38 kepada Guru Besar dan kemudahan peluang untuk melanjutkan pelajaran kepada GB sehingga ke DG41 dan seterusnya ke DG44 ianya satu pemangkin kepada GB agar lebih berketrampilan di mata guru biasa.Jawatan Pengetua juga telah dinaik taraf dari DG48 ke DG52 seterusnya ke DG54 dan ketahap JUSA C. Perkembangan – perkembangan ini sejajar dengan bertambahnya tahap tanggungjawab yang perlu dipikul untuk mengurus sebuah ‘kerajaan kecil’ dengan jayanya.

GB/P di lihat sebagai CEO yang boleh menentukan misi dan visi organisasi  sekolah agar mencapai tahap kegemilangan yang maksimum. ( untuk pengetahuan - DG 38 hanya 170 tempat diseluruh Malaysia)  Dengan jumlah jawatan yang agak terhad (pemintaan ( DD ) melebihi penawaran ( SS ) mana - mana  ‘DG’ yang menjawat jawatan ini ‘diharap’ akan dapat membawa satu perubahan yang menguntungkan murid-murid yang berada di dalam lingkungan pengaruhnya. Bukan sahaja di harap tetapi wajib melaksanakan amanah ini.

Ordinan Pelajaran 1957, perkara empat menyatakan “GB/P merupakan orang yang dilantik oleh Pendaftar dan mempuyai kuasa ke atas guru dan murid-murid sekolah”. Bermakna, selain diwajibkan mengajar ia juga bertanggungjawab untuk mentadbir sekolah . Sebagai Pentadbir Ikhtisas ( Profesional Administrator) ia harus memberi keutamaan kepada penyeliaan bercorak akademik . Penyeliaan akademik hendaklah diberi keutamaan  kerana kejayaan sistem pendidikan bergantung kepada keberkesanan penyampaian guru yang terletak di bawah tanggung jawab GB/P. Untuk melihat dengan lebih dekat fungsi dan mengenali GB dengan lebih berkesan saya perturunkan bidang dan tanggungjawab GB antaranya :

• Menjalankan pengajaran sekurang-kurang sembilan/lima waktu seminggu.
• Menguruskan perkhidmatan dan perjawatan guru dan bukan guru.
• Pengendalian kewangan dan akaun sekolah.
• Penyusunan Jadual waktu Sekolah.
• Bertanggungjawab terhadap disiplin murid.
• Bertanggungjawab terhadap disiplin guru dan bukan guru.
• Bertanggungjawab melaksanakan arahan – arahan yang dibuat oleh Kementerian Pelajaran dan Jabatan Pelajaran.
• Bertanggungjawab terhadap mengkoordinasi gerak kerja dan aktiviti dengan jabatan-jabatan kerajaan dan pertubuhan yang terlibat.
• Ex-officio P.I.B.G.
• Pengerusi Lembaga Tatatertib.
• Menguruskan kegiatan kurikulum dan kokurikulum

Tanggungjawab yang besar dan berat ini menjadikan GB/P sebagai sumber rujukan seluruh organisasi. Semasa proses pengurusan ini GB/P selalu dikaitkan dengan ‘professional Leader’ yang menggambarkan dirinya bertanggungjawab kepada pertumbuhan profesinalisme dalam keguruan. Apa yang pasti tanggungjawab besar dan berat ini perlu disokong oleh oleh subbodinat agar matlamat akhirnya dapat dicapai dengan lebih terbilang.

GB/Pmencerna Ilmu Melakar perubahan

Bila kerajaan bersetuju melonjakkan Gred DG (GB/P) bermakna secara langsung ianya menuntut kepada perubahan secara total kepada individu terbabit. Persoalannya ialah adakah kita akan terus mengharapkan sistem itu mengubah kita ?. Ataupun masa yang menentukan kita menjadi pemimpin ataupun tidak. Kalau betulpun  bahawa amalan tersebut diguna pakai dan diamalkan tidakkah kita yang diberi kepercayaan oleh ‘Pendaftar’ juga akan turut mengambil langkah yang sama dengan mereka yang terdahulu iaitu mengurus apa yang telah diurus tanpa sebarang inovasi yang kita inginkan semasa kita menjadi seorang guru biasa, ataupun apa yang kita inginkan semasa kita ‘muda’. Adakah apa yang kita fikirkan semasa kita ’muda’ hanyalah satu konsep ‘idealisme’ dalam pengurusan dengan kata lain hanya teori semata.

Saya sangat teruja bila ramai dari kalangan guru mengambil inisiatif untuk menyambung pelajaran . Begitu juga dengan segelintir GB/P yang telah berjaya menamatkan pengajian. (Termasuk guru-guru  yang mengajar saya  di SMKDSA 1981 -1987....) Tahniah. Perubahan sebegini merupakan satu “lonjakan saujana’ ( kalau dapat kita gunakan perkataan itu) yang  tidak dapat dielakkan dalam sesebuah organisasi. Ini kerana persekitaran  turut berubah dan menuntut perubahan. Oleh itu jika kita hendak terus hidup dan berfungsi kita tidak boleh lari dari melakukan perubahan. Keadaan ini seperti memetik kata-kata Charles Handy (Hussein, 1993 : 223),

"If you put a frog in water and slowly heat it, the frog will eventually let itself be boiled to death. We to, will not survive if we don’t respond to the radical way in which the world is changing".

Keinginan kepada perubahan dalam bentuk sesebuah organisasi berlaku disebabkan oleh desakan luaran dan dorongan dalaman. Mengikut Stoner J.A.F (1989), desakan luaran yang mendesak kepada perubahan ialah kenaikan kos, kekurangan sumber, kemajuan teknologi, permintaan dari luar (pengguna) dan kekurangan peruntukan kewangan dari kerajaan. Keadaan ini menyebabkan sesebuah organisasi itu terpaksa mengubah struktur, matlamat dan kaedah-kaedah operasinya. Manakala desakan dalaman pula terdiri dari strategi baru, teknologi, sikap dan tingkah laku. Walau bagaimanapun kedua-dua penggerak luaran dan dalaman ini saling berkait.

Mengikut Jaafar Muhammad (1999 : 464), terdapat beberapa objektif perubahan dilakukan dalam sesebuah organisasi termasuk sekolah. Antara objektif tersebut ialah :

• Meningkatkan motivasi – iaitu perubahan sebagai alat untuk menarik dan meningkatkan minat kerja di kalangan kakitangan dan pelajar.

• Meningkatkan daya pengeluaran – perubahan sebagai cara untuk meningkatkan daya pengeluaran dari segi kualiti dan kuantiti. Contoh di sekolah ialah meningkatkan penghasilan kerja guru dan pencapaian pelajar melalui pelbagai pendekatan.

• Mengurangkan konflik – dalam sesebuah organisasi yang terdiri dari bahagian dan unit. Perbezaan dari segi tugas, kebolehan, kepentingan, latar belakang, ekonomi, sosial, politik dan teknologi, matlamat individu dengan organisasi juga akan mewujudkan konflik. Dalam keadaan seperti ini perubahan perlu dilakukan untuk mengurangkan konflik. Sebagai GB/P yang bijak, ia harus menggunakan kesempatan dari konflik yang wujud untuk mengukuhkan lagi kepimpinan.

Peranan GB/P sebagai pemimpin ’perdana’ dalam bidang pentadbiran dan pengajaran sangatlah besar. Sesuatu perubahan itu dapat dicetuskan akibat desakan dalaman iaitu dari GB/P itu sendiri sebagai pemimpin. Untuk menjadi perintis perubahan, GB/P haruslah seorang yang kreatif, inovatif, proaktif dan berwawasan. "To learn is to change, to change is to creat" (Handy C. 1989). Hanya GB/P yang dinamik dan proaktif yang boleh melaksanakan perubahan dengan berkesan. Kita harus menerima hakikat bahawa UPSR/PMR/SPM/STAM/MUET/STPM menjadi kayu pengukur paling utama dalam menentukan kejayaan dan kecemerlangan pengurusan seseorang GB/P. ( setakat yang saya tahu tidak pernah seorang GB/P diturunkan gred bila UPSR/PMR/SPM/STPM  sekolahnya jatuh merudum ) Justeru itu perubahan pendekatan dalam penyeliaan untuk  memastikan operasi P&P berkesan yang diimplimentasikan oleh guru wajar diberi fokus utama. Dengan kata lain disarankan penyeliaan atau pemantauan berterusan dijadikan sebagai budaya pengurusan GB/P.

GB/P juga perlu melakukan perubahan untuk mewujudkan komunikasi yang berkesan. Salah satu sebab kepimpinan GB kurang berkesan berpunca dari "miskomunikasi" iaitu banyak maklumat tidak di sampai terus kepada guru, kakitangan bukan guru, murid dan masyarakat. Terdapat banyak sebab berlakunya ketaksampaian atau kecairan maklumat tersebut. Beberapa perkara yang harus GB/P ketahui bahawa tuan-tuan adalah punca maklumat kepada para guru biasa untuk mendapat segala informasi. Kegagalan GB/P menyampaikan maklumat akan memyebabkan sagala dasar diperingkat atas tidak dapat dilakansanakan dengan berkesan. Oleh itu untuk menjadikan kepimpinan GB/P lebih berkesan atau dengan lebih mudah dikatakan untuk tampak berkesan bila  tuan/puan dilantik sebagai  GB/P, satu perubahan kepada kaedah komunikasi perlu dilakukan di sekolah. Komunikasi  harus melibatkan pelbagai hala bukan dari atas ke bawah  sahaja.

Saya berpeluang ‘bertukar-tukar maklumat’ dengan beberapa orang GB/P bila saya hadir ke perhimpunan pagi di sekolah di bawah ‘Program Mesej dari HEM’ dan  juga bila mengadakan mesyuarat di sekolah-sekolah berkenaan mahupun bertemu dalam majlis –majlis tertentu. Saat ini sangat bernakna bagi saya kerana saya dapat mempelajari kaedah dan caragaya berkomunikasi yang dipraktik oleh GB/P yang saya ketegorikan ‘pemimpin perdana’ di peringkat ‘kita’. Rata-rata GB/P yang saya temui mempunyai pendekatan ‘hebat’ dan mempunyai seni pengurusan yang tersendiri. Ingin rasanya saya menamakan GB/P yang yang ketegori boleh dijadikan contoh dalam pengurusan tetapi ruang ini bukan lah tempat yang sesuai untuk saya melakukan perkara itu.

Perubahan juga perlu dilakukan apabila wujudnya pelbagai masalah dalam kalangan anggota organisasi, misalnya masalah guru dan kalangan pelajar seperti melanggar peraturan sekolah, tidak menghormati guru, mencuri, gengsterisme, mengugut, bergaduh semakin meningkat. Ini menunjukkan bahawa terdapat aspek-aspek tertentu berkaitan dengan disiplin perlu dikaji dan dibuat perubahan. Untuk bertindak mengatasi permasalahan dalam kalangan guru, GB/P perlu bijak mengambil pendekatan dalam melaksanakan tindakan. Apapun pendekatan atau kaedah tindakan perlu di ambil. Apa yang dibimbangkan GB/P mengambil langkah ‘selamat’ dengan menggunakan menukarkan guru bermasalah ke sekolah lain. Saya tidak mengatakan bahawa kaedah itu tidak boleh dilaksanakan atau tidak baik. Apa yang ingin saya sentuh ialah konsep ‘ pimpin dan bimbing dengan menggunakan sentuhan tinggi’ perlu diamalkan terlebih dahulu baharulah pendekatan yang disebutkan itu diamalkan. 

Mengikut Harold J. Leavitt ( Stoner, 1989 : 446), sesebuah organisasi boleh diubah dengan menukarkan tiga perkara iaitu struktur, teknologi dan manusia. Mengubah struktur organisasi melibatkan usaha-usaha menyusun semula sistem-sistem dalamannya seperti garisan-garisan komunikasi, hubungan pihak yang berkuasa, penyatuan mekanisma, darjah pemusatan dan mereka bentuk semula tugas, aliran kerja atau hierarki pengurusannya. Perubahan ini perlu dilakukan apabila keadaan organisasi sudah tidak atau kurang berfungsi.

Dalam konteks sekolah, GB/P boleh melakukan perubahan dengan mengadakan penyusunan struktur tugas guru-guru dan kakitangannya mengikut keperluan dan kepakaran masing-masing selaras dengan matlamat organisasi. Untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja, faktor-faktor seperti minat, kepakaran, kemahiran guru perlu diambil kira dalam menstrukturkan tugas guru-guru. Kaedah ’pemancaran’ juga boleh digunakan iaitu dengan mewujudkan beberapa pasukan atau jawatankuasa kecil supaya tugas dan aktiviti dapat dijalankan dengan licin. Apabila ada kakitangan yang kurang berkesan, GB/P haruslah mengkaji kelemahan dan sebab-sebabnya bagi membolehkan penyusunan semula tugas dilakukan. Contohnya dalam pemilihan guru-guru untuk mengajar kelas dan dalam matapelajaran tertentu, pembentukan jawatankuasa kurikulum, disiplin dan sebagainya. Walau bagaimanapun dalam aspek tertentu kuasa GB/P adalah terbatas. Keterbatasan ini dapat dilihat dalam bidang pemilihan guru di sekolah, pertukaran guru, kenaikan pangkat dan sebagainya. Saya fikir keterbatasan ini mungkin boleh dikecilkan julatnya, sekiranya wujud perbincangan berfokus dapat dilaksanakan dari masa ke semasa.

Untuk membicarakan ruang perubahan yang boleh dilakukan oleh GB/P sangat luas dan memerlukan perincian yang mendalam. Saya pasti bahawa ramai GB/P yang melaksanakan perubahan dan memperolehi nikmat perubahan berkenaan. ”Kita yang mencorakkan persekitaran bukan persekitaran yang mencorakkan kita”. Saya juga maklum, bahawa terdapat ramai GB/P yang cukup hebat dalam melaksanakan pengurusan di peringkat sekolahnya. Saya yakin ’hero’ yang tak didendangkan ini akan terus melaksanakan  tugas yang di amanahkan ini dengan komintmen yang sangat tinggi.

Apapun jua perubahan yang dibawa oleh GB/P sudah pasti perubahan itu akan mendapat halangan atau tentangan, yang membezakanya ialah kecil atau besar, kuat atau tidak rintangan berkenaan. Setiap perubahan yang dilakukan tidak dapat lari dari menempuh pelbagai halangan dan cabaran. Walau bagaimanapun bagi seorang GB/P yang berkesan ia harus boleh menjangka apakah halangan yang bakal dihadapainya sebelum sesuatu perubahan dilaksanakan. Padanya halangan bukan sebagai masalah tetapi ia adalah cabaran yang harus di atasinya. Antara sebab-sebab berlakunya penentangan terhadap perubahan mengikut Shahril (2000) ialah:

• Ketidaktentuan masa depan.
• Kehilagan kuasa individu.
• Penentangan oleh kumpulan tertentu.
• Ketidakpercayaan kepada pemimpin yang membuat perubahan.

“SELAMAT MELAKUKAN PERUBAHAN ATAU HIJRAH DALAM PENGURUSAN.. KALAU BUKAN GB/P  SIAPA LAGI.. KALAU BUKAN SEMASA MENJADI GB/P BILA LAGI?”

Sekilas Pandang

Konsep ’No Wrong Door Policy’ yang di bawa oleh Pengarah Jabatan Pelajaran Perlis harus dijadikan landasan untuk mereka cipta perubahan. Keperluan dan kebolehan membuat tafsiran terhadap konsep atau pernyataan tersebut perlu dipanjangkan kepada seluruh warga sekolah agar ianya selari dengan kehendak dak maksud Pemgarah. Dari konsep ini juga ianya dapat menyelesaikan masalah miskomunikasi dan salah tanggapan antara pihak sekolah dengan pihak yang berkepentingan. Pendekatan ini juga dapat menjadikan setiap maklumat yang disampaikan kepada guru/staf dapat disampaikan kepada orang awam dengan tahap kecairan yang rendah.

Pendekatan yang paling mudah untuk kita fahami hasrat Tuan pengarah ialah menjadikan semua staf iaitu guru dan bukan guru yang berada di Jabatan Pelajaran mahupun sekolah dapat membantu orang awam yang memerlukan maklumat dan juga khidmat nasihat tanpa mengira guru mana, jawatan apa, unit apa dan juga sektor apa yang di ingini oleh orang awam dan pihak berkepentingan. Sekiranya staf berkenaan tidak menguasai pengetahuan tersebut maka beliau perlu membantu agar maklumat yang tepat dapat disalurkan. Perkara ini sejajar dengan kehendak Perdana Menteri kita ’rakyat didahulukan .. Pencapaian diutamakan”.

Sekira terkasar bahasa tersalah bicara dalam saya mengutarakan pandangan saya mohon kemaafan kerana saya bukan dalam kalangan Guru Besar dan Pengetua... Pada bekas guru – guru  yang mengajar saya yang kini menjadi Guru Besar/Pengetua tahniah di ucapkan dan pada semua guru- guru saya ucapkan.. Selamat menjalankan tugas..  Jumpa lagi 

Ayub Bin Ahmad
Ketua Unit Hal Ehwal Murid
Sektor Pembangunan Kemanusiaan

< Muat Turun >